一、中國企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和盈利現(xiàn)狀
在一個經(jīng)濟社會之中，企業(yè)實際上是其中一個最基本的分支，作為企業(yè)來說，賺錢的問題其實是一個最核心的問題。從整個中國企業(yè)現(xiàn)狀來說，確確實實盈利的狀態(tài)不太好，這樣的話也會影響整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。
企業(yè)要賺錢這絕對是一個非常重要的硬道理，但是問題就在于，很多的企業(yè)確實在賺錢的能力上，和賺錢的機會把握上，以及賺錢的方式上，其實都出現(xiàn)一個重大的偏差。所以當大家賺到一些投機利潤的時候，企業(yè)卻不能保證長期有效的利潤，這就使得整個企業(yè)在整個經(jīng)營管理上缺乏一種持續(xù)性，穩(wěn)定性。
那么利潤這個話題，在現(xiàn)實的狀態(tài)之中，我們也同樣會發(fā)現(xiàn)缺乏基本的研究，在經(jīng)濟學里面兩個最基本的道理，一個是收益定律，一個是代價定律，但是很少有人把收益定律和代價定律聯(lián)系在一起，這就是利潤的關(guān)鍵。因此我的基本理論思想，實際上是建立在收益和代價平衡的基礎(chǔ)之上，這才是企業(yè)贏利的關(guān)鍵。
我花了將近20年的時間一直在研究企業(yè)的利潤發(fā)展，今天我就要來跟大家談談利潤如何影響企業(yè)持續(xù)成長之道的。
利潤現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國企業(yè)一個核心的問題，我們首先看到的是，很多中國的企業(yè)家其實比較關(guān)注的是機會理論，比如說做新的行業(yè)，跳進去以后毛利率會很高，而且大家也很喜歡這種先機理論。
這種先機搶的越多的時候，大家跳進去的時候，你就沒有了先機，這個時候出現(xiàn)最大的問題是持續(xù)性的問題，所以先機是有，但是先機能不能持續(xù)性地穩(wěn)定住，也就變成一個收益，確確實實是很難做到的。
一個很典型的行業(yè)，就是房地產(chǎn)行業(yè)，你可能發(fā)現(xiàn)，今天中國只要是賺錢的公司都去做房地產(chǎn)。房地產(chǎn)其實是一個非常典型的機會行業(yè)，我研究過在美國上世紀60年代、70年代所有的房地產(chǎn)模式，一個世紀下來以后，基本上在前100家已經(jīng)沒有了，只剩下7家有名字的，這說明了什么?說明了這就是一個機會性行業(yè)。但是不代表機會性的行業(yè)不能做。
我們可以看到今天在中國很多做房地產(chǎn)的公司，現(xiàn)在完全被拖垮了，在中國有將近7萬家的房地產(chǎn)公司，經(jīng)營都不能稱之為企業(yè)，只能稱之為項目，他一個時間過了以后，第二個項目接不上，這個企業(yè)的持續(xù)成長就沒有了。所以幾年前我跟萬科也就在說，其實在我的眼中沒有項目，我看到的是一個一個產(chǎn)品，如果說房地產(chǎn)公司能夠把項目連接成一個產(chǎn)品來經(jīng)營，并且一個個持續(xù)做好的話，這個時候他就形成了企業(yè)性。所以企業(yè)性關(guān)鍵是能夠滾動。
第二個很重要的問題就是關(guān)于大家對資源的偏好和搶奪，今天很多行業(yè)就喜歡去搶資源，前幾年搶煤礦，搶鐵礦。這個還是要建立在需求基礎(chǔ)之上，有的時候搶了很多資源，其實資源有相對稀缺性，我們可以看到，今天很多做資源性的企業(yè)，又開始陷入痛苦之中。我們不能簡單地講怎么做資源，而是怎么將資源和別的行業(yè)之間連接和構(gòu)建起來，從而變成一個整體企業(yè)化的行為。所以今天很多的企業(yè)家，只是一個單一方面的精英，這樣就顯得不夠企業(yè)化。
同樣我們今天看到了在中國目前開始銀根緊縮，大家可以發(fā)現(xiàn)錢很緊張，其實在企業(yè)經(jīng)營過程中永遠會碰到錢緊張的問題。那么企業(yè)的錢其實來自于三個方面：
第一，從盈利中來，這是企業(yè)的基本資金來源。
第二，從資本方面來，資本方面我們就可以說是上市、融資。
第三，從債務來進行融資，這些融資的手段，其實背后還是用錢的能力，這個時候會發(fā)現(xiàn)銀根緊縮的背后，其實是用錢的效率不高。所以現(xiàn)在銀行的壞賬率高，其實是與很多企業(yè)的效率低聯(lián)系在一起的，這世界上其實不缺錢，缺的是好項目，好企業(yè)，所以好企業(yè)，好項目，其實資金是追你而來的。
但是問題就在于每一次銀根緊縮以后，就會迅速淘汰一批急功近利、高度負債的企業(yè)，甚至淘汰了一些好企業(yè)，也就因為他們在資金上面不夠謹慎，不善經(jīng)營，經(jīng)營不足。今天中國的很多產(chǎn)品型企業(yè)起家的企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)家，不太善于駕馭金融，這個時候他們往往就倒下去了，這點在溫州這些地區(qū)就顯得特別突出。
第四個方面的認知，我認為有差錯，現(xiàn)在企業(yè)一個勁地上市、上IPO，IPO是很好的事情，讓企業(yè)能夠借助資本的力量，能夠推進更迅猛地發(fā)展。但是問題就在于我們把IPO當成了一個目標。
上市后很多企業(yè)就開始造假，甚至沒有長期戰(zhàn)略，僅僅把它當成了上市的一種追隨行為，所以上市后，你可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的質(zhì)量卻不高。我研究過創(chuàng)業(yè)板和中小板我們上市的一些企業(yè)，上市兩年后他們?nèi)谫Y的資金總額，居然高達70%多沒有使用，那么問題就來了，當初為什么要融這么多資金呢?這其實都是被證券公司忽悠了。這其實也和企業(yè)家有關(guān)，比較無知，所以IPO就當成了一個追隨，問題就在于你上市以后，企業(yè)的盈利行為是不是能夠持續(xù)地支撐，這是一個很大的問題。
我們看到財務有一個指標，叫做股東回報率，利潤除以股東權(quán)益，你要知道一旦上市，你擴大了股東權(quán)益，但是你的經(jīng)營是要靠你的凈利潤來支撐的。所以說這個時候我們看到了股東權(quán)益迅速增加了，但是凈利潤的成長是需要時間的，因此一般來說我們看到很多的企業(yè)只要一上市以后，股東回報率急劇下滑，你會發(fā)現(xiàn)市值就開始掉了。
我剛才就講了我們在IPO上市以后為什么市值不高呢?很多的企業(yè)家不會管理自己公司未來的價值，其后創(chuàng)造利潤的能力是比較低的。
利潤能力比較低，又不善于管理股東權(quán)益，這個時候資本收益率太低，最終是有影響的，企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力比較差。我們從網(wǎng)上找的一個最新發(fā)布的上市公司上一年度的財務報表，我挑選了一些公司來講，來自八大典型的行業(yè)，金融業(yè)、房地產(chǎn)、水電、煤氣、交通、物流、采礦業(yè)、服裝制造、電器制造和批發(fā)零售。你可以發(fā)現(xiàn)其實股東回報率都是比較偏低的。
有很多明星企業(yè)，比如中國銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行，你看銀行業(yè)其實股東回報率只有十幾。
看起來在整個回報率上面不算差，你可以看到當它凈利潤高達30%多的時候，你就知道其實股東回報率是偏低的，關(guān)鍵是資產(chǎn)的利用率太低。所以這個時候可以看到一個很嚴峻的問題，它的管理效率是比較差的。
我們也看到了，有些國有企業(yè)靠的這種壟斷地位，有很大的資本杠桿作用力，用自己很少的錢撬動很多資產(chǎn)。從一個方面說起來，這樣會提高股東權(quán)益，但從另一方面說起來，其實也暴露出它使用資產(chǎn)的能力是比較低的。所以我剛才給大家看這些數(shù)據(jù)很重要的目的，其實是要來看看我們中國企業(yè)這些經(jīng)營質(zhì)量。
我們也看到一些市場化競爭度比較高的，比如七匹狼、九牧王、報喜鳥、美的電器、老板電器、小天鵝，可以看到這些競爭性的領(lǐng)域，股東回報率也是比較低的，不得不說，股民們沒有辦法從每股收益上去分到錢，只好通過炒作股票獲得這種交換的利潤，從另一方面也可以看到股市上的泡沫，以及股民的短期行為，其實是有原因的。
我們所看到上市公司的財務數(shù)據(jù)，其實我的目的是為了能夠簡單的來說明一下問題，我們從整體上看起來，其實中國的上市公司，經(jīng)營質(zhì)量是低于全球的平均水平的，中國上市公司前1000位，經(jīng)營的質(zhì)量其實也是低于全球的平均水平。從這個角度可以看到今天很多公司需要的是迅速提高自己創(chuàng)造利潤的能力。
二、企業(yè)經(jīng)營的四大誤區(qū)
關(guān)于如何創(chuàng)造利潤的能力，我認為有幾個問題是需要來澄清的。
1 資產(chǎn)≠財富
第一個澄清的是中國企業(yè)家一定要認識資產(chǎn)不等于財富，農(nóng)業(yè)社會的思維對我們企業(yè)家影響是比較大的，我們總是認為擁有更多的資產(chǎn)，我們就創(chuàng)造更多財富。
你會發(fā)現(xiàn)倒閉的企業(yè)往往是擁有一大堆無用的資產(chǎn)。其實一個公司最值錢的是創(chuàng)造收入的能力，因為所有的公司資產(chǎn)歸根結(jié)底都是成本，而成本就要想想看客戶愿不愿意買單。所以擁有強大的資產(chǎn)，往往現(xiàn)在是很多企業(yè)一個沉重的負擔，所以資產(chǎn)不等于財富。
我經(jīng)常開玩笑說，我們都有農(nóng)民意識，農(nóng)民有了錢就是擁有土地，擁有房屋，這些就把他當成一種財富。如果說有這種認識，就會發(fā)現(xiàn)你的資產(chǎn)轉(zhuǎn)成收入的能力比較困難。
2 上市≠發(fā)展
第二個問題要注意上市不等于發(fā)展，很多的企業(yè)家把上市作為一個夢想。
一旦上市以后，企業(yè)的未來發(fā)展缺乏一個方向，上市是一個公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的一個手段，借上市融資的力量，借公眾公司平臺能夠提升公司的競爭力，獲得品牌影響力，能夠改善公司的治理結(jié)構(gòu)，能夠圈到更多的人才。
問題是我看到有一些上市公司，上完市以后仍然是夫妻老婆店，仍然是大股東一個人說了算，仍然是董事長兼總經(jīng)理，兼財務總監(jiān)，其實都是一個人說了算，表面上設(shè)置了很多職位，表面上設(shè)了股東會，董事會和總經(jīng)理層，其實在經(jīng)營上面都是獨斷專權(quán)，這樣的話其實是很難讓這個企業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，特別是人才也難以待得住。
所以說我們現(xiàn)在看到很多企業(yè)家又開始忙著要上新三板，注意新三板最后還是要有企業(yè)的盈利能力，我要給大家特別強調(diào)，上市不等于發(fā)展，其實上市以后，如果說你仍然停留在原來的管理水平，你的企業(yè)成本會更高。
3 融資≠賺錢
第三問題融資不等于賺錢?？赡芙裉斓恼n堂上有很多都是比較專業(yè)人士，比較容易理解，但是大家知道，我們今天看到很多企業(yè)真正實現(xiàn)資金的能力是弱的，他從客戶那里賺到現(xiàn)金的能力很弱，這樣的話就不斷靠融資來收入，融資收入越多，結(jié)果企業(yè)就會把命運交給債權(quán)人，每次銀根一緊縮，高負債公司就倒下了。所以過高的融資往往是企業(yè)死的更快的路徑。
4 規(guī)模≠能力
第四個問題要給很多企業(yè)家講的，規(guī)模不等于能力?，F(xiàn)在很多的企業(yè)盲目求規(guī)模，大家看到在互聯(lián)網(wǎng)的影響之下，各種各樣的小微企業(yè)越來越多。我最近在江浙地區(qū)做調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多民營企業(yè)，特別是中型的老板干不下去了，大概是在1、2個億，或者幾千萬，他們現(xiàn)在干不下去了，怎么辦?就開始把公司包給原來的員工，這些員工就變成一個人，兩個人，或者把家里人帶來自己干，他們就變成一個幾百萬的小微企業(yè)，老板就開始收租金了。
所以這就是一個新的現(xiàn)象，而且最近江浙地區(qū)出現(xiàn)招工特別容易，所以倒閉變成了一個風潮。這里面有一個很大的問題，規(guī)模其實是擴張起來了，但是規(guī)模沒有能力支撐的話，規(guī)模就變成一種負擔。所以就出現(xiàn)了大量的企業(yè)又被不斷的拆成小公司進行維持，這批老板就被洗掉了，我覺得很可惜，這時候看到了很嚴峻的現(xiàn)象，很多企業(yè)開始擴張，就變成了找死的路徑。
三、用財務的思維打通企業(yè)的經(jīng)營管理
剛才給大家講了這樣的四個關(guān)鍵的調(diào)整，我到底要提出什么樣的思想?那就是，要用財務的思維來打通企業(yè)的經(jīng)營管理。
財務的思維是什么?就是要平衡收益和代價，所有的經(jīng)營行為就應該要沿著這個主軸走，所有的管理其實是要來平衡這兩個方面。所以經(jīng)營管理其實是一種表現(xiàn)，但是財務的思維是變成一個支撐力。
有了這樣一個基本思想，我認為我們就要理清楚這樣五大概念，資產(chǎn)、銷售額、利潤、現(xiàn)金和股東收益。
1 資產(chǎn)
對于我們企業(yè)家來說，或者今天在座我們一些財務人員說起來，五個概念都比較熟悉。但是如何的把他給貫穿起來，怎么活學活用，我認為更加重要。一個就是我們所看到的資產(chǎn)，我剛才已經(jīng)講了，資產(chǎn)背后就是成本，所以在設(shè)計資產(chǎn)的時候要考慮一些問題。
資產(chǎn)，不管是固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，按照我的認知說來，企業(yè)要盡量擴大流動資產(chǎn)，因為流動資產(chǎn)是存貨和應收帳款，它對整個營業(yè)收入貢獻更直接，盡可能減少我們的固定資產(chǎn)。今天在整個國家不斷購買固定資產(chǎn)，這已經(jīng)變成一種風潮，但是今天這些固定資產(chǎn)又變成了閑置資產(chǎn)，最后變成企業(yè)的巨大負擔。
這個時候可以發(fā)現(xiàn)我們整個國家固定資產(chǎn)閑置率太高，但是政府和企業(yè)拼命開始在擴張固定資產(chǎn)，這樣的話最后都會轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的沉沒成本。
2 銷售收入
第二個問題是銷售收入，大家知道所有的銷售收入，其實是企業(yè)的外部能力和內(nèi)部能力之間的結(jié)合。外部我們看到是市場的需求，內(nèi)部我們看到的是對銷售的支撐力，或者促進能力。所以一些行業(yè)，或者有些新興的企業(yè)，特別是新行業(yè)投入的時候不要太大，我經(jīng)常問人家，你是做哪個行業(yè)的，一聽就知道大概你的營業(yè)額應該達到多少。
所以銷售收入是跟市場容量聯(lián)系在一起的，同樣也跟客戶成熟度有關(guān)系，如果這個市場還是要你去教育的話，你就會發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入代價就比較高，保健品就是這樣。
3 利潤
第三個問題是利潤，我們大家都知道利潤是收入減去支出得來的，這個時候你可以發(fā)現(xiàn)利潤獲取，有了他的前提條件。你的收入其實是你的外部能力，你的支出是管理能力，收入是你的經(jīng)營能力，支出是你的管理能力，這之間平衡就是你的凈利潤。所以利潤值的高低，首先是取決于你收入大小，其次決定你花錢、用錢的效率，所以我們看到同行之間，利潤會差很多，他背后其實跟經(jīng)營無關(guān)，更多跟管理有關(guān)。
4 現(xiàn)金
第四個問題就是現(xiàn)金。我們很多企業(yè)家不太重視現(xiàn)金的問題，也就是有收入沒利潤，有利潤沒現(xiàn)金。其實現(xiàn)金反而是企業(yè)日常管理中的核心問題，所以說一定要控制住現(xiàn)金流，控制不住現(xiàn)金流的公司都是因為經(jīng)營失控。所以我們需要把現(xiàn)金流跟整個經(jīng)營活動連貫在一起，現(xiàn)金流管理其實是一個經(jīng)營管理的過程，經(jīng)營管理的水平低，現(xiàn)金流就開始失控。當然現(xiàn)金流其實還有一個預判過程，計劃性越差的公司往往會導致現(xiàn)金流斷流，有的人說現(xiàn)金流斷流由于銀根緊縮，其實跟這個企業(yè)的計劃差有關(guān)系。計劃差的原因跟這家公司管理差有關(guān)，管理差背后是跟企業(yè)家的意識落后有關(guān)。
5 股東收益
最后一個我們需要強調(diào)和理解的就是股東收益問題，我們一般講股東回報率。我認為一個股東回報率對中小型企業(yè)說起來，一定是三年就能夠賺回一家公司，不能低于30%。既然這樣，投資小小的，利潤是要大大的，大家看到為什么輕資產(chǎn)公司會在股市上受到歡迎，很大原因股東回報率很高，所以股東收益是很重要的。我們再講我的企業(yè)怎么怎么好，其實你可以發(fā)現(xiàn)真正支撐這個企業(yè)市值、股價，最后其實拼的是股東回報，或者股東的收益。那么對企業(yè)長期固定發(fā)展說起來，其實股東的收益往往也是一個終極決定指標。
四、YTT利潤管理體系的定義
剛才給大家講了如何去理清楚五個基本概念，理清五個基本概念以后，大家會發(fā)現(xiàn)很有趣的是，我是從財務的角度來講經(jīng)營的。我們要如何的去分析它，理解它呢?我的研究思想就是YTT，利潤管理體系，YTT的利潤管理體系是什么?Y就是英文的昨天，TT就是英文今天和明天，大家都知道每個人都活在這三天里面，有的人活在昨天，有的人活在明天，當然更多的人需要活在今天。
所以一個成熟的人要知道自己有什么，從昨天留給你的，你要知道你要什么，就是在于你的明天，你才知道你今天去做什么。所以你有什么，要什么，才知道做什么，這就是昨天今天和明天。從企業(yè)的角度來說怎么去理解它?你要分析你的昨天，決策你的今天，但是你要預測你的明天。這個又從哪個路徑去做到呢?我要告訴大家，你要分析你的資產(chǎn)就知道你的昨天，你要決策你的利潤，知道你的利潤從哪個角度去影響，就知道你今天的事情怎么做，但是你要預測明天，就是你的現(xiàn)金流，因此資產(chǎn)利潤和現(xiàn)金決定了這三天。
剛才給大家講的這三天，我們知道了昨天今天和明天，我們做事的時候，就能夠有一個非常好的思維。這種思維也就是YTT的利潤理論基礎(chǔ)，有了這個今天昨天明天，我們就要知道三個分析問題的角度。
第一，要用未來看今天，要選擇路徑。
第一個講三個看，第一個看，就是要用未來看今天，其實要選擇路徑，因為你用今天看未來是看不到的。那么我們用未來看今天的話，我們所看到的東西往往是能夠很好的理清楚，我們要用目標來選擇過程。
只有用目標選擇過程以后，我們才能夠很好的設(shè)計自己的路徑，就像我們?nèi)松粯?。當你已?jīng)準備活到100歲的時候，你從100歲老人來看今天的問題的時候，你就有了從容和淡定。
第二，要用高空看格局，高度很重要。
第二個非常重要的我們要用高空看格局，高度很重要。我們有的時候講往往是小市場，小地方產(chǎn)生大企業(yè)，因為他本身這塊地方市場量是有限，因此他不得不考慮全國的市場。但是我們很多資源很豐富的地方，他就不愿意走向全國，他也就變成一個小公司。高空看格局，講的就是你的布局要大，要有漸進式。
第三，要學會的是用外部看自己。
第三個我們要學會的是用外部看自己，這個外部是什么?就是客戶導向。我們說內(nèi)部不斷盯著自己的話，你永遠看到的都是問題，但是我要告訴大家內(nèi)部的問題是效率，為什么我們所有的員工都說公司不好呢?因為他看到的都是內(nèi)部的問題。但你可以發(fā)現(xiàn)有些公司內(nèi)部問題處理很好，但是倒閉的很快，有些公司一堆問題，但是他還是一瀉千里的去發(fā)展，這里面不是內(nèi)部問題第一，但是我們的經(jīng)理人，往往成績很低的人，總是把內(nèi)部的問題當成天大的問題，但是影響企業(yè)的一定是外部問題。
所以外部問題就是你與供應商關(guān)系，以及和市場，和行業(yè)趨勢的關(guān)系。我所總結(jié)的內(nèi)部的問題是效率，外部的問題是生死。有些公司特別喜歡搞管理，管理往往是從內(nèi)部出發(fā)，那就是很糟糕了，管理只是一個調(diào)整的方式，但是管理的方向是取決于經(jīng)營的，所以離客戶越近的事情要認真的做，要立刻的做，和馬上去做。從外部看自己，其實更多是要讓我們建立客戶導向，所以財務也應該從這個角度思考。我經(jīng)常開玩笑，如果要讓一個公司倒閉更快一點，就讓會計當總經(jīng)理吧。原因就是他看到更多的都是成本問題，沒有看到發(fā)展的問題。
五、重塑企業(yè)的財務衡量指標
我剛才講了這三個角度以后，我下面給大家講的要重塑企業(yè)的財務衡量指標。這種財務衡量指標的關(guān)鍵是什么原因?就是我們原來很多會計指標，其實是有問題的。我們看到利潤這個詞語，其實更多是從會計指標講，會計指標是什么?其實是根據(jù)會計制度來計算出來的一個金額。那么會計制度本質(zhì)上又是什么呢?本質(zhì)上是政府的計稅方式，這樣的話其實這個利潤值，更多是計稅金額。
很簡單，我們來做一個算術(shù)題，比方說有一家公司銷售收入200萬，凈利潤100萬，我們當從這個值來看，這是很不錯的一家公司了，因為凈利潤率50%。這個其實是有假象的，這個利潤只計算了經(jīng)營的支出，因此很重要的，我們再來看如果這家公司投資了2000萬呢?你就會發(fā)現(xiàn)這家公司的經(jīng)營質(zhì)量并不好，問題就在于2000萬并沒有表現(xiàn)出來。所以企業(yè)這個概念不等于利潤，嚴格意義上不等于會計利潤。所以我們需要重新來看利潤指標。
單從一個會計利潤來看一家公司是有問題的，所以我們更著重看股東回報率，或者來看經(jīng)濟利潤，什么概念?會計利潤減去企業(yè)的資金成本，這樣的話我們就可以更清晰的看到這家企業(yè)真正用錢的能力。第二個指標我們要看到毛利的問題，我們經(jīng)常做定價，比方說有一家公司，一個產(chǎn)品賣100塊，成本是70塊錢，我們就知道毛利是30塊錢，今天有個大客戶說你65塊錢賣不賣，會計給老板的建議不能賣，其實這就是錯誤的觀點。
因為會計在計算這個成本的時候，其中有一個間接的成本是靠分攤，為什么絕大部分公司的成本是不準的呢?這就是分攤的方法有問題。
因為是一個稅務會計，抓的是整個計稅總額，單項產(chǎn)品的成本不重要。我們真正抓好每個產(chǎn)品的定價，管好每個產(chǎn)品的策略，就必須準確計算哪一類產(chǎn)品是賺錢的，哪一類產(chǎn)品是不賺錢的。我吃驚地發(fā)現(xiàn)，我有個學生在蘇州，他們有6000多個產(chǎn)品，我們認真算過以后80%的產(chǎn)品是不掙錢的。
于是我們看到一個嚴峻的問題，傳統(tǒng)稅務會計計算方式，已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營決策，所以他們不僅僅在整體的決策上面，同樣也影響了企業(yè)的定價方面，也更影響了企業(yè)如何來判斷客戶價值，產(chǎn)品價值和員工，或者業(yè)務團隊的價值。樣的話就變成了兩張皮，就沒有辦法能夠做好更好的價值管理。
剛才給大家講的是如何來重塑我們財務衡量的指標，大家不要簡單的看財務衡量指標改變，財務衡量指標改變，既影響了經(jīng)營的決策，又影響了績效考核，最后又會影響到企業(yè)最后的發(fā)展方向，同樣也會影響到企業(yè)如何控制風險。所以我們看到了今天中國的經(jīng)營情況，會計管理是落后的，企業(yè)家財務意識是偏頗的，整體公司經(jīng)營又缺乏財務思維，所以這樣的公司只要長大都會導致死得更快。
1 第一個新的盈利指標——毛利
所以說我們要注意的問題，要重視下一步，不僅僅重視財務衡量指標，剛才我在說原來這項指標有問題的話，又如何去做呢?在YTT利潤管理體系里，我提出了要重塑，要建立新的利潤盈利指標。第一個盈利指標，就是利潤空間的管理指標，所以我提出來毛利這個盈利管理指標，通過這個毛利的指標，能夠很好地分析單個產(chǎn)品盈利空間，毛利是什么?售價減去直接成本。
2 第二個新的盈利指標——運營資產(chǎn)
第二個我提出一個新的盈利管理指標，就叫做運營資產(chǎn)。運營資產(chǎn)是什么概念呢?我們就是要用總資產(chǎn)減去我們的運營負債，這樣的話我們就知道需要匹配怎樣的資金，如何來管理我們的資產(chǎn)效率，如何來進行融資的計算，我吃驚的會發(fā)現(xiàn)絕大部分財務總監(jiān)，老板，真的不知道自己公司缺多少錢，或者必須要融多少資，這一點方面，我們既看到了資產(chǎn)的使用問題，但是背后其實也有個資本的使用效率問題。所以我也提出來這個關(guān)于利潤代價的指標。
3 第三個新的盈利指標——凈流動資金
YTT利潤管理第三個盈利管理指標，如何來抓利潤的效率。企業(yè)日常管理工作其實就是要推動利潤的效率，利潤效率直接體現(xiàn)在整個經(jīng)營活動的管理。我們以前搞經(jīng)營活動都是在各個職能上面，其實各個職能就開始分散掉了，我們沒有綜合的指標把這些職能統(tǒng)管起來，我提出一個凈流動資金的概念，我們學會把存貨，應收和應付這三個指標綁在一起，構(gòu)成了凈流動資金值，他不僅僅來管理我們現(xiàn)金流匹配，更重要的是用這個指標來管理各個職能部門運營的效率。剛才給大家講的是YTT新的盈利管理指標。
4 重塑資產(chǎn)管理：兩大資產(chǎn)(分向)管理
YTT新的盈利管理指標中，我們又提出兩大資產(chǎn)(分向)管理，流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，我非常清晰的把他給區(qū)分一下，固定資產(chǎn)其實是決策問題，他是一個該不該的管理，流動資產(chǎn)是一個效率問題，管理好不好的問題。我們把決策問題來進行歸類，而把管理的問題又來進行衡量，這樣的話可以幫助很多企業(yè)很快的去抓住這個問題的實質(zhì)。我們大家說只有分的清楚，你才能管的清楚。這是給大家講YTT的管理工具。
5 重塑現(xiàn)金管理
下面我還給大家再講個管理工具，現(xiàn)金管理手段，我給了大家一個波浪圖，把收入、現(xiàn)金、貸款、應付款跟存貨，通過這幾個實際狀態(tài)劃出來，你就可以很好地控制企業(yè)的現(xiàn)金流管理，和你的貸款管理，可以很好地來管理住企業(yè)的整個資金流，錢不是越多越好，而是將錢用的效率越高越好。所以說我們用這個工具可以很好的管理住你的現(xiàn)金流。
六、利潤提升的五大決策
再一個關(guān)于利潤如何來提升?YTT利潤管理體系非常重要的將利潤切分成為五大決策，銷量決策、售價決策、成本決策、費用決策和固定資產(chǎn)的決策。
這幾個決策如何做，如何來平衡，既是企業(yè)家日常管理的問題，也是我們很多經(jīng)理人必須要面對的管理問題，我們把它進行區(qū)分。
1. 銷量是用什么方法來推進的，推進銷量的時候不是簡單的講促銷，還要考慮到平衡，因為所有的銷量是需要刺激的。
2. 看到價格問題，價格更是綁在利潤上，利潤更是靠價格的，所以定價如何去定?定價又如何影響到利潤?這些我們有一系列的方法來闡述，也來幫助大家。
3. 成本會影響的要素是什么?
4. 變動費用又會影響我們最后管理的效率，其實經(jīng)理人日常工作都是在使用費用的。
5. 我們也看到了固定資產(chǎn)的決策，今天絕大部分企業(yè)固定資產(chǎn)投入都是過大，和營業(yè)收入之間不匹配，問題就在于我們從來沒有算過，沒有算的代價，就導致了后果是非常嚴重的。你的營業(yè)收入進來以后，你的利潤很大一塊被你的固定資產(chǎn)，固定費用吃掉了，這樣企業(yè)一旦有一些經(jīng)營的波動，這個時候你就會發(fā)現(xiàn)，你就很快面臨了虧損。
七、如何掌握YTT的利潤管理體系
一個企業(yè)家如何來掌握YTT的利潤管理體系呢?這些利潤管理體系我們既總結(jié)了國際大公司的操作，也是我10多年來自己經(jīng)營企業(yè)，在外企經(jīng)營企業(yè)的心得，以及輔導了國內(nèi)幾千家公司的經(jīng)歷。怎么樣掌握它?
第一個就是要建立儀表盤。企業(yè)要有一套管理報表。大家知道開車要開的好，首先要知道有沒有加油，你要知道你開的過程中，是不是過熱了，或者車超速了，儀表盤是很重要的，因為他是一個最基本監(jiān)控體系，所以企業(yè)要有儀表盤。這個儀表盤我就可以通過管理實踐班來幫助大家解決。
第二個是操縱桿。你有了儀表盤以后，企業(yè)要往前行進的時候，就要像一部汽車一樣有操縱桿，我們講操縱桿就像開車一樣，你要有油門，剎車，離合器，方向盤。這個時候其實五大決策，三根杠桿，就是要幫助大家來解決你如何來做決策。我們講要給大家決策般的體系，就是要告訴大家你如何來做這個事情。
第三個定位儀，要定位，要有導航。這幾個問題解決以后，還是不夠的，企業(yè)你的方向盤一打起來，你要開始到哪里去，我們講你要定位，要有導航。這個時候就牽扯到你要選擇客戶，你要選擇那些市場，你要選擇你的客戶，產(chǎn)品，組織，這三個連接起來。我們講要模式重塑，用定位的方式來改變你的模式。如果說某一家企業(yè)經(jīng)營環(huán)境很惡劣的時候，我們往往建議他要進行模式調(diào)整。
第四個是建立駕駛艙。我們看到了有了管理班，決策班，模式班幫大家解決儀表盤，操縱桿，定位儀以后還是不夠的，還要建立整體的駕駛艙，要把戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)斗貫穿起來，這就要用到大家也很熟悉的工具，預算，當然這個預算我們要求，要更能把經(jīng)營打通，要有預算控制感這也是YTT利潤管理體系的四個大塊，儀表盤，操縱桿，定位儀和駕駛艙，這就能夠保證企業(yè)長期有效的利潤增長。
問： 現(xiàn)在服裝企業(yè)存貨的壓力都很大，一定程度上影響到了企業(yè)的資金流，也影響到了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的效率，對企業(yè)盈利帶來較大的壓力，您認為服裝企業(yè)如何推進去庫存工作的開展?
答：關(guān)于去庫存的問題我認為不是一個簡單地去庫存的問題。我前面也講了，要用財務的思維去經(jīng)營企業(yè)。關(guān)于存貨壓力問題，現(xiàn)在服裝行業(yè)的問題很嚴重。
問題是三個原因造成的。
第一個原因是服裝作為消費品，基于老百姓收入提高，所以服裝需求很大，一下子刺激行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
第二個原因是服裝行業(yè)的經(jīng)營模式，前幾年大家拼命地不斷地上貨品，每一個新款的上市，有一部分賣掉，但作為時令性產(chǎn)品，有一部分作為存貨留存下。
第三個原因，是國內(nèi)典型的問題，抄板很嚴重，產(chǎn)品之間沒什么差異，導致存貨壓力很大。
這僅僅是為了實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的基本手段，但不是必須的手段，要實現(xiàn)去庫存，必須改變現(xiàn)有企業(yè)的盈利模式的轉(zhuǎn)變。我有一個學生，他進行改變的時候，每個季節(jié)采取訂貨制，由經(jīng)銷商和客戶選款，選了以后決定庫存是多少。這就真正提高了企業(yè)產(chǎn)品的適銷對路性。所以，改變企業(yè)的盈利模式是真正去庫存的有效辦法。
問：受電商的影響，線下關(guān)店潮持續(xù)發(fā)酵，開店及店面維持cost加大，產(chǎn)出能力急劇下降，但優(yōu)衣庫,H&M逆勢而為，收獲了不錯的市場空間，您如何看待這個問題?
答：受電商的影響我認為也是必然的。今天的商業(yè)成本特別高，這是和國家房地產(chǎn)發(fā)展過熱相關(guān)的，開店的壓力就很大，其實在美國，店租是很便宜的，但中國的店租就很高。
我們看到優(yōu)衣庫，H&M，ZARA，實際上更重要的是建立在“單一大店、多品種、快交貨”這種方式上作出了改變，他們其實是在做快速消費品。在快消品方面，中國企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計能力上面是不夠的。大家都想學優(yōu)衣庫，H&M，其實他們的供應鏈管理水平非常高，第一個是來源于產(chǎn)品每一季節(jié)的把握，第二個是多款產(chǎn)品，第三個是每款的庫存量非常少，第四個是供應鏈管理速度特別快。
問：在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的情況下，公司該如何進行采取有效的措施，以免深陷價格競爭的“泥潭”呢?
答：這個問題很通用。產(chǎn)品同質(zhì)化情況下，為什么不讓產(chǎn)品不同質(zhì)化呢?
可以有三個調(diào)整：第一，可以改變你的客戶，第二，可以改變你的產(chǎn)品，第三，還可以單一突出某一項功效，這樣價格競爭就能回避了。
問：現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型升級其實應該是第一代企業(yè)家都重視的問題，也是社會順暢發(fā)展的基石，請問從您的角度，您看到財務指導企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的要點在哪里呢?
答：這個問題可以從三個方面來說。
第一，讓企業(yè)回歸到原點，就是贏利能力。否則做什么都是空的。企業(yè)如果不回到價值的原點去思考，企業(yè)是沒有未來的。在我們周圍，有很多企業(yè)爆發(fā)的、倒閉的，這些企業(yè)風起云落很大的原因，就是企業(yè)沒創(chuàng)造價值。所以企業(yè)既要發(fā)展，又要創(chuàng)造價值，特別是給股東創(chuàng)造價值。今天上市公司的質(zhì)量普遍不高，就是因為盈利能力很差，企業(yè)要圍繞這個方面定出核心的衡量標準，否則出問題是遲早的。
第二， 實現(xiàn)企業(yè)的差別化競爭，將企業(yè)各個經(jīng)營的面打通，關(guān)鍵是提高企業(yè)給客戶提供價值的能力。
第三， 強化企業(yè)核心管理和整體的系統(tǒng)管理，將企業(yè)的財務、經(jīng)營的面都打通。
可能今天群里很多人都是做財務的，可能會考慮的更多的是財務核算，財務合規(guī)性的問題。未來其實核算會計越來越?jīng)]有出路，被計算機所代替，管理會計會越來越重，管理會計如何和經(jīng)營相結(jié)合，就是我一直提倡的，YTT管理體系就是要告訴大家如何將財務的思維整合，和經(jīng)營相結(jié)合，這就是我想要傳遞的東西。對于財務人員來說，這恰恰是最需要提升的，否則下一個失業(yè)的可能就是你了。
問：現(xiàn)在中國服裝業(yè)出現(xiàn)的三種模式，大家都在學習與模仿，一是紅領(lǐng)，二是海瀾，三是優(yōu)衣庫，請解讀一下。
答：我不認為它們都已經(jīng)形成模式了。如果你要跟著人家學習和模仿，你就是沒有自己的特色了，要想想你的品牌的特色在哪里。它們是否能真正走出來也很難說，關(guān)鍵原因在于你能否快速、準確地給顧客提供價值，同時，自身供應鏈管理水平是比較高的，所以我不認為他們已經(jīng)形成了商業(yè)模式，即便你能學會，你所有的追隨者也是死得很快的。李寧學優(yōu)衣庫不是也沒學成功嗎。
我也在講YTT的盈利模式，我在思考盈利模式的時候不認為哪個企業(yè)是可以照搬的。最重要的是，設(shè)計好自己的模式，并且別人很難一下子模仿到的。