麥肯錫有個解決問題 7 步法：
 

　　掌握真正的問題。
 

　　對問題進行整理。
 

　　搜集情報。
 

　　提出假設。
 

　　驗證假設。
 

　　思考解決辦法。
 

　　實行解決辦法。
 

　　這是通用的解決問題框架，即便我們遇到陌生環境里的新問題，也可以使用它來開展工作。
 

　　但是框架本身并不能讓你真正有效地解決一個問題。比如你知道演講要根據坡道、發現、甜點這種結構來設計內容，但你并不一定能真的設計好一個演講的結構;再比如你知道 MVC 模式可以很好的分離數據和呈現，可你在開發中用不用得好也很難說。
 

　　要想能夠運用某個框架快速解決問題，還需要打通一個關節：通過練習，掌握高效使用框架的技能和習慣。
 

　　這本書——《麥肯錫工作方法：麥肯錫經營的 39 個工作習慣》，就是從這樣一個角度出發，圍繞解決問題 7 步法，分門別類總結了 39 個工作習慣，幫助你養成習慣，駕馭框架，解決問題。
 

　　對于這類字典類書籍，我一向的做法是摘錄我在閱讀時頻頻點頭的條目出來給大家看，這次也不例外。
 

　　>> 習慣 1. 保持“從零開始”
 

　　麥肯錫解決問題流程的第一步，就是“從零開始”，找到真正的問題。
 

　　因為往往委托人交給我們的問題，并不是真正的問題，比如有人找你咨詢“為什么部門員工沒有干勁?”，很可能問題并不是“員工沒有干勁”，而是經理不能很好的和下屬溝通，不能有效激勵下屬。
 

　　所以我們必須要跳出問題的表象，避免直接反應式的處理模式，多考慮一下問題究竟是什么。
 

　　再舉個例子，訂閱號程序視界發布的文章“時間管理也救不了我啦!!!”中描述的問題，看似是時間管理的問題，實則是“識別關鍵要務”的問題。
 

　　保持從原點出發的思考方法非常重要，因為如果搞錯了真正的問題，那么一切努力都將是徒勞的。
 

　　溫伯格的《你的燈亮著嗎》對這點也有精到的描述。
 

　　>> 習慣 4. 在“下雨”之前準備“傘”
 

　　這就是我們的成語“未雨綢繆”所提倡的習慣。但是這本書把它具體化、方法化了，我們更容易知道怎么做——看看下面這張圖就清楚了：
 

　　“空”表示的是“如今處于怎樣的狀況”這一“事實”。如果“天空中全都是烏云，那么很快就會下雨”。
 

　　“雨”表示的是“如今的狀況表示怎樣的含義”這一“解釋”。也就是說，根據事實會得出何種結論。隨時可能下雨的狀況，得出如果被淋濕會影響心情的解釋。
 

　　“傘”表示的是在了解事實與解釋之后所應該實際采取的行動，也就是“解決辦法”。只要帶傘出門就不會被與淋濕。
 

　　>> 習慣 10. 保持 PMA
 

　　所謂 PMA(Positive Mental Attitude) ，指的就是時刻“保持積極向上的工作態度”。只為成功找方法，不為失敗找理由，將全部精力都集中在完成工作上。
 

　　這個習慣開始的舉例比較容易引起員工的反感，不過殘酷的是，它是對的!
 

　　如果你是只有幾年工作經驗的年輕人，那么與上司的交流基本就是“認真服從”。這樣你工作的品質和效率都會得到提高。
 

　　對上司保持尊敬，并且絕對服從，做一個聽話的好員工。
 

　　不管上司說什么，只要保持回答“是”就好。
 

　　“但是……”
 

　　“哎?”
 

　　“可是……”
 

　　“有困難!”
 

　　“做不到。”
 

　　從現在開始，把這些回答都從你的字典里刪掉。
 

　　老老實實地回答“是”，然后按照上司的指示進行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。
 

　　“真誠、正直、明朗的人”是無敵的!
 

　　或許有人認為，這豈不是和奴隸一樣嗎?那說明他不理解“積極的態度，本身就有價值”這句話。
 

　　2011 年 08 月 29 日，馬云發內部郵件時說的話，也是一樣的邏輯：
 

　　剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。
 

　　在《致加西亞的信》一書中，也有類似的觀點。
 

　　>> 習慣 11. 摸清上司的類型
 

　　在分答(搜索“安曉輝”可找到我)上經常會收到類似“怎么和領導搞好關系”、“要不要拍馬屁?”、“為什么能力不如我只會和領導搞關系的同事，加薪卻比我多?”這種問題。
 

　　這個習慣可以解答這類問題。
 

　　深受上司喜愛的部下都有一個共同點，那就是具有摸清上司類型的能力。
 

　　工作能力差的人，不管跟隨怎樣的上司都是“以我為主”。結果，他和上司之間的配合就會很不搭調，工作難以取得進展。
 

　　在現實工作中，我們應該從中立的視角觀察上司屬于什么類型，然后做出相應的配合。這樣的話你的工作肯定會變得非常順利。
 

　　書里從兩個維度區分上司類型：性格和任務管理方式。
 

　　從性格上看，要識別上司是“情感型還是理智型”。
 

　　這種劃分，遵從的是 MBTI 當中的第三個性格維度，比如我的 MBTI 代碼是 INFP ，第三個字母是 F ，就是情感型的，第三個字母是 T ，就是理智型的。
 

　　如果你知道上司的 MBTI 測試結果，就很容易區分出來，如果不知道(大概率)，就只能多多觀察他的行事風格來推測。
 

　　情感型的上司，直率、感情豐富、有氣勢、重視共鳴、容易感動，做決定時偏好感性，注重考慮人的感受。
 

　　和情感型的上司溝通，要著重情感表現，多使用引起情感共鳴的詞語。比如你和他聊房貸，說你壓力太大，心煩意亂、焦慮不堪，時常感到無力和沮喪，他可能就比較容易感受得到;比如你要請假參加孩子的運動會，描述孩子多期待你出現，他也很可能會爽快的答應，還會和你聊幾句。
 

　　理智型的上司，自制、重視理論、準備周全、沉著冷靜、討厭借口和浪費時間，喜歡邏輯分析和推理，偏重以理服人，常常認為某些事情邏輯上怎樣就應該怎樣去做，你可能覺得他冷漠、不近人情。
 

　　跟這種類型的上司溝通，不用閑聊，不用套近乎，也不用表現你豐富的感情，這些不但沒卵用，還會降低他對你的評價。比如你說自己家里事情多比較煩惱不能加班，他往往會冷酷地認為這是你自己的事情搞不定這是你的責任;比如你早上發給他的報告中有一個嚴重的數據錯誤，你解釋說昨晚加班到凌晨 3 點太累了早上有點恍惚，他根本不會接受你這種解釋，反倒會認為這人沒有責任和擔當遇事只會找借口。
 

　　開門見山、就事論事、邏輯清晰、有理有據，這是理智型上司喜歡的方式，轉變你和他溝通的方式，主動配合，是良策。
 

　　從任務管理方式看，要識別上司是“單獨型還是復合型”。
 

　　單獨型的上司，基本上會集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任務，一件工作結束后才會開始另一件。
 

　　在向單獨型上司匯報工作時，要注意集中在一件工作上進行商討和匯報。不要一會兒東一會兒西，那樣很容易引起他的憤怒。
 

　　復合型的上司擅長多任務并行，不怕被打斷，喜歡像八爪魚一樣同時搞定多件事情。
 

　　遇見這種類型的上司，你盡管提問題，找他商量，他不會煩。但是，他很容易遺忘，你今天提過的事情，可能明天他就忘了。他處理的很多任務也很有可能不了了之。
 

　　在工作中，如果我們知道自己的類型，摸清上司的類型，就可以一邊發揮自己的長處，一邊配合上司的類型進行工作。
 

　　>> 習慣 12. 用“只占用您1分鐘時間可以嗎”作為開頭
 

　　有一次，我的一個同事找我說：“老大，你有時間嗎?我想和你聊聊。”
 

　　我說有啊，于是我們到會議時，他告訴我他要離職。
 

　　我好尷尬，沒有任何準備。
 

　　還有一次，我想找另一個部門的同事討論一個架構設計問題，我走到他工位前說：“XX，你下午有時間嗎?”
 

　　他猛一抬頭，眼露警惕，生硬地問：“什么事?”
 

　　這是兩個很不好的開頭哦。
 

　　如果你能把問題是什么、需要多少時間表達清楚，別人就比較容易配合你。
 

　　比如我那個要辭職的同事如果說——“老大，占用你10分鐘的時間，和你聊聊辭職的事情”，我就可以知道他要跟我說什么，可以安排時間來好好的聊。
 

　　比如我找別的部門同事討論架構問題，用“XX，有個CMS架構的問題，想占用你10分鐘時間討論一下，可以嗎?”這句話來開始，他就沒那么大反應了。
 

　　>> 習慣 18. 確認“委托人”的意圖
 

　　你的經理告訴你：“產品提了個需求，你看一下。”
 

　　你接受了這個任務，找產品經理討論了一下，然后就投入工作，吭哧吭哧開始修改代碼……
 

　　搞了三天之后，經理來問你：“周一說的版本，今天該發布了，搞得怎么樣了?”
 

　　你一臉懵逼：“啊?!你不是讓我看新需求嗎?我正在實現產品提的需求，那個版本還沒來及弄呢。”
 

　　經理一臉黑線，立馬吧啦吧啦數落起你來。
 

　　是不是覺得你很冤枉?明明是你讓我看新需求的哇!
 

　　然而，其實你一點也不冤枉。
 

　　因為你沒搞清楚領導的意圖，也沒有和領導確認目標!
 

　　當我們接到一個任務時，一定要搞明白三件事：
 

　　背景和意圖
 

　　工作目的
 

　　截止日期
 

　　這些都要在開始工作之前確認，在搞清楚這些問題之后再安排工作時間，這樣工作效率和品質才能得到大幅度提高。
 

　　另外，在進行調查的過程中，也應該經常向上司確認工作的方向性是否出現了偏差。
 

　　如果沒弄明白任務委托人的意圖就開始按自己的理解猛搞，結果往往是領導一句話，你的工作就要從頭再來。
 

　　>> 習慣 23. 誘導對方自己找出共同點
 

　　像剛進大學、剛入職場、剛進新公司、剛加入某個群這些場景，都可能會讓你做自我介紹，你的介紹可能是這樣子：“大家好，我是白娘子，請大家多多關照。”
 

　　請問，這樣的介紹有沒有用?
 

　　沒用啊!
 

　　因為這個介紹里除了名字，沒別的信息，別人無法找到和你的共同點。
 

　　如果改成這樣：“大家好，我是白娘子，家在杭州西湖邊，畢業于浙江大學，喜歡讀小說，李碧華的《青蛇》是我最喜歡的，我還喜歡川劇變臉，還喜歡瑜伽，還喜歡自己做糕點，也喜歡玩《王者榮耀》，希望和大家多多交流。”
 

　　是不是好多了?新的版本里，透露了個人的家鄉、母校、興趣愛好，構建了彼此連接的著陸點。這樣喜歡瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜歡玩《王者榮耀》的可以和你討論裝備……
 

　　當你和別人因為某個共同點連接起來，接下來的交往就會比較自然順暢。
 

　　>> 習慣 26. 將自己的主張放在疑問里
 

　　昨天在一個微信群里看到一個問題：
 

　　團隊里有個技術大牛，做的設計總是很難實現，可是他很堅持，誰說都沒用，怎么辦?
 

　　還有人在分答(分答APP內搜索“安曉輝”)上問我：
 

　　領導是從業務線過來的，不懂技術，他的安排經常不合理，導致效率低下，我該怎么提醒他合適?直接說他會很不高興。
 

　　類似這種問題，我們在工作中天天都會碰到。習慣 26 提供了一個非常棒的方法，能讓我們妥妥地搞定這些問題。
 

　　這個習慣的思路就是：運用疑問和提問，引導對方自己看到結果。
 

　　還是用書里的例子來講，我前面提的兩個問題，大家下來可以當做練習，把你想到的解決辦法，寫在本文后的留言里。
 

　　有個客戶提出問題：“白色的杯子賣不動。怎么辦才好呢?”
 

　　你知道白色杯子在市場上競爭力很低，應該推出不同顏色的款式。如果你直接了當地說：“很遺憾，我認為貴公司的白色杯子沒有市場需求。這些數據可以表明……”
 

　　聽到你這樣說，對方肯定會非常尷尬——因為他的工作被徹底否定了。
 

　　但如果你嘗試提出下列問題：
 

　　貴公司堅持生產白色的杯子很了不起，那么市場對白色杯子的反響如何?
 

　　顧客喜歡什么顏色的杯子?
 

　　現在銷量最好的杯子是哪一款?
 

　　如果您是顧客的話，想要什么樣的杯子?
 

　　您都在什么時候使用杯子?
 

　　您吃飯的時候經常喝什么?喝東西的時候使用什么容器?
 

　　把自己的意見和假設，融入其中，讓對方自己思考問題的答案，他往往能夠自己看到問題所在。
 

　　好啦，我們再舉個例子。
 

　　公司的新聞 APP 要求用戶必須使用手機號碼注冊后才能瀏覽新聞，你覺得這樣不合理，應該允許匿名使用，或者用微信登錄。
 

　　如果你直接找產品經理說：“這種設計簡直腦殘，用戶什么都看不到根本不可能用手機注冊。再說啦，手機注冊也不方便，還要發驗證碼什么的，煩死了。”
 

　　假設你是產品經理，聽到開發這樣說，你會是什么反應?
 

　　尷尬，反駁，生氣，憤怒……都會有吧。
 

　　如果你問產品經理一個問題：“你第一次用今日頭條時，用手機注冊了沒?”他可能就會意識到自己的設計不妥。
 

　　>> 習慣 28. 認可!共鳴!激勵!
 

　　麥肯錫的“優秀上司”們具有三個共同點：
 

　　認可部下。
 

　　與部下產生共鳴。
 

　　激勵部下。
 

　　關于如何認可部下，我先摘錄原文：
 

　　要想最大限度地激發出部下的潛力，最好的方法就是“認可”部下。雖然與“稱贊”很相似，但實際上有很大區別。
 

　　所謂“認可”，指的是承認這個人的存在本身。了解這個人的過人之處。而“稱贊”則應該在部下達成自己的期待時進行，也就是有條件限制的。與有條件的“稱贊”相比，人們更重視承認自身存在的“認可”。一旦得到別人的認可，就很容易充滿干勁，并且能夠快速成長。使部下成長的上司，就是“認可”部下的上司。
 

　　這里對認可的描述，讓我聯想到對孩子的“無條件的愛”。所謂無條件的愛，就是你的愛不是因為某個條件滿足才發生。比如孩子成績好，你愛他，孩子考試考砸了，你就不愛他，橫眉冷對棍棒相加，那你對孩子的愛，就不是無條件的，而是以成績好為條件的，孩子是感受不到你對他本身的愛的。
 

　　要知道，你愛的是孩子本身，而不是因為他做出了什么成果你才愛他。
 

　　同樣的，“認可”部下，關鍵在于讓部下知道，你是“認可”他的存在本身。
 

　　這真的好難，是嗎?
 

　　書里提供了一個方法，你可以試試：列出每一個部下的至少 10 個優點，將這些優點傳達給部下本人。
 

　　>> 習慣 35. 尋找良師
 

　　這里說的良師，對應英文里的 mentor 。他可能是這樣的人(符合一種或幾種)：
 

　　傾聽自己說話的人。
 

　　能夠俯瞰自己的人。
 

　　給自己提供靈感的人。
 

　　激發自己潛能的人。
 

　　給自己提供刺激的人。
 

　　提醒自己錯誤的人。
 

　　與自己一起思考假設和解決辦法的人。
 

　　你一定要在職場中找一個自己的“良師”，他可以給你提供反饋，讓你更好的面對問題，更快的成長。如果你看過《刻意練習》，一定知道反饋的重要性——沒有反饋，就沒有成長。
 

　　在習慣 36 中，給出了良師應該符合的三個條件：
 

　　不人云亦云
 

　　直覺敏銳
 

　　專業性強
 

　　然后還建議，最好不要找直接上司和前輩作為良師。我猜這是因為工作中有利益關系，容易失去客觀性。
 

　　曾經的上司或曾經的前輩，謙虛而且值得信賴的人是良師最佳人選。
 

　　不要擔心別人不愿意做你的良師，因為如果你們之間長時間地相互保持這種關系，你們的人生都會變得更加豐富多彩。