比管理團隊更為直接的命題是，如何管理自己?拿破侖、達芬奇、莫扎特這些偉人，都很善于自我管理。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。
實際上，知識工作者必須成為自己的“首席執行官”。你應該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，并在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。
你完全可以把這篇經典文章放在枕邊，以時刻警醒自己。
此文首次發表于1999年，節選自彼得·德魯克著作《21世紀的管理挑戰》。
現在很多公司并不太管員工的職業發展，但對個人而言，更需要學會自我管理，因為這樣才能在工作中開辟自己的天地，干出業績。自我管理的道理看似非常簡單，卻需要個人做出以前從未做過的事情，需要在思想和行動上都成為自己的CEO，從而避免成為一個碌碌無為的人。
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業頂峰。
今天的公司并不怎么管員工的職業發展，實際上，你必須成為自己的首席執行官，在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，并在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。
要做好這些事情，你需要掌握自我管理的技巧：首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。
管理好你的長處
多數人都以為他們知道自己擅長什么。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事不太擅長的工作，是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9～12個月后，再將實際結果與預期比較。
只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(可能兩三年)，發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。采用這種方法后，你就能知道，自己正在做(或沒有做)的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。
同時，把預期和實際結果進行比較，還會發現自己不能做什么。每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸水平都達不到。人，尤其是知識工作者，應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上。
管理你的工作方式
要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎?還是喜歡單槍匹馬?如果你確實有與別人合作的能力，你還得問問：我能在怎樣的關系下與他人共事?
一些人作為團隊成員工作最出色，另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
有些人最適合當部屬，二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍就是很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領，然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”
一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位上往往很出色，但換到一號位就不行了。雖然他知道應該做出怎樣的決定，但不能接受真正做決定的責任。
其他有助于認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應按部就班、可預測的工作環境?我是在大公司還是小公司中工作表現最佳?在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司則很不順利。反過來也是如此。
不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但你應該努力改進你的工作方式，另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
管理你的價值觀
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么?
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人價值觀必須與組織價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至相當成功的事情，可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作，似乎并不值得貢獻畢生精力(甚至沒必要貢獻太多精力)。
多年前，我也曾不得不在價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我并不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。
我認為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀應該是最終的試金石。
管理你的職業生涯
少數人很早就知道他們屬于何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲時就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早就決定了自己的工作生涯。
大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么?我的工作方式是怎樣的?我的價值觀是什么?隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能決定自己不屬于何處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在大公司中任職;已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
“管理”你的上司
老板既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個“職能”。他們是有個性的人，有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去適應老板最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上司的秘訣。
這種方法適用于所有與你共事的人。每個人都有自己的做事方法，也有權按照自己的方式，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有怎樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。
提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關系負責，這是一種義務。
管理你的后半生
我們聽到許多有關經理人中年危機的談論，“厭倦”這個詞頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到頂峰，學不到新東西，也沒什么新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。
然而，在他們面前，還有20～25年的職業道路要走。這就是為什么經理人在進行自我管理后，越來越多開始發展第二職業的原因。發展第二職業有三種方式。
完全投身于新工作
這通常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。
發展一個平行的職業
許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每周占用10個小時。
例如，他們可能接手教會的管理，或者管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。
社會創業
社會創業者，通常是在第一職業中非常成功的人士。他們熱愛自己的工作，但這種工作對他們已不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。
管理好后半生有一個先決條件：你必須早在進入后半生之前就開始行動。30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志愿者。可這種情況并沒有發生。一個人如果不在40歲前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會去做志愿者。
發展第二興還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中長期不遭遇嚴重挫折。例如，45歲錯過晉升的工程師知道他在工作上并不十分成功，但在公司以外的活動中，例如管理教會資金，他是成功的。一個人可能家庭破碎，但他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大“家庭”。
在一個崇尚成功的社會里，“擁有各種選擇”變得越來越重要。在知識社會里，我們期望每一個人都能取得成功。可是有成功的地方，就會有失敗。
自我管理的道理非常簡單，卻需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都成為自己的CEO。
管理好自己后半生的人可能總是少數。多數人可能“一干到底”，數著年頭一年一年過去，直至退休。但正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是“自己和社會之機會”的人，才會成為領袖和模范。
文章作者：彼得·德魯克著作《21世紀的管理挑戰》