“軟實力”是相對應于“硬實力”而言的。具體到產權交易機構，“硬實力”是指那些看得見、摸得著的物質力量，比如辦公場所、設備設施、信息技術、產品結構等。而“軟實力”則是指那些無形的能力、資源或價值。按照美國麥肯錫咨詢公司的觀點，組織、結構、人員、價值觀等通稱為企業“軟實力”。
 

　　“硬實力”與“軟實力”二者既相互區別，又相輔相成。“硬實力”為提升“軟實力”創造了良好的物質基礎，而“軟實力”又反過來對“硬實力”產生積極影響，促進“硬實力”的進一步提升。本文重點談談產權交易機構的“軟實力”相關問題。
 

　　1 提升“軟實力”的重要性
 

　　對于產權交易機構來說，雖然“軟實力”是無形的，似乎并不直接給單位本身帶來可以在會計報表上直觀體現出來的經濟效益，然而“軟實力”的作用卻是不可估量的。“軟實力”對于一個單位或組織的重要作用，就如同人之血液和靈魂，不可或缺!“硬實力”與“軟實力”的關系，更如鳥之雙翼，車之兩輪，缺一不可!“軟實力”是產權交易機構應對日益激烈的市場競爭的致勝法寶，是確保自身可持續發展的重要保障，是產權交易機構進行差異化競爭的“殺手锏”!
 

　　在實際經營過程中，人們在一定程度上存在著“重硬輕軟”(重視“硬實力”，輕視“軟實力”)的傾向。究其原因是，或是沒有充分認識到“軟實力”的極其重要性，潛意識里認為“軟實力”有點虛幻，實際作用或許并不大。此外，存在急于求成的心態：花了不少力氣，下了不少功夫，也未起到多么明顯的效果。因此抓“軟實力”建設的積極性和主動性不夠，吆喝吶喊得多，實實在在去落實的少。
 

　　事實上，“軟實力”的建設是一個“日積月累”的長期過程，不可能在一朝一夕出成效。“軟實力”是一個單位或機構核心競爭力的關鍵所在，其對一個單位、機構的影響是潛移默化的。美國可口可樂公司前任董事長羅伯特·士普·伍德魯夫就曾經說過：只要“可口可樂”這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，企業界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向“可口可樂”公司貸款。羅伯特·士普·伍德魯夫所說的這個“可口可樂”品牌，實質上就是可口可樂公司的“軟實力”，毋庸置疑，這一“軟實力”的價值是無可估量的。
 

　　2 大力加強“軟實力”建設
 

　　筆者認為，產權交易機構可從“文化實力”、“人才實力”、“經營管理能力”和“創新能力”這四個方面加強自身的“軟實力”建設。
 

　　2.1 文化實力
 

　　一流的文化是產權交易機構的靈魂，是推動產權交易機構健康發展的不竭動力。從全國產權交易行業來看，大部分產權交易機構屬于企業性質，本文僅談談企業文化。企業文化包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、社會責任等，而核心是企業精神和價值觀。具體到每一家產權交易機構，其企業文化是各不相同的。比如湖南省聯合產權交易所(下稱“湖南聯交所”)提出了“自立、感恩、和諧”的核心價值觀，確立了“公開、公平、公正，合規、專業、服務”的服務理念，這即為湖南聯交所核心文化內涵的集中體現。湖南聯交所的這種核心價值觀和服務理念，對其每一位員工具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以有效激發全體員工的使命感、歸屬感、責任感、成就感，激發其工作熱情和能動性，全面培育團結協作精神、無私奉獻精神，統一企業成員的意志和愿望，最終促進企業和員工的“雙贏”發展!
 

　　企業文化的建設，是一個漫長的漸進過程。企業通過提煉企業核心精神和價值觀，組織開展各類文化活動，建立企業文化體系等，最終形成自己的固有文化，并不斷完善、升華，成為一種獨有的精神力量，促進企業持續健康發展。“問渠那得清如許?為有源頭活水來”，企業文化就是企業發展的“活水”與“源泉”!
 

　　2.2 人才實力
 

　　人才是企業的寶貴財富，是企業“軟實力”的重要組成部分。企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業的競爭力最終體現在每一位員工的競爭力上。產權交易機構所從事的是典型的服務業，服務質量和水平的提升，關鍵在人。沒有人才做保障，產權交易機構的發展將無從談起。
 

　　因此，產權交易機構應當把人才建設放在一切工作的首要位置。通過各種途徑(系統培訓、崗位輪換等)培養人才，讓每一位員工成為各自崗位的服務尖兵。一方面，要不斷提升員工的專業能力，另一方面，也要重視服務規范化建設，加快提升員工的服務能力，不斷提升客戶的滿意度。
 

　　2.3 經營管理能力
 

　　在企業實際經營管理過程中，關鍵是要找到一條適合自己的管理思路和經營模式，并實施有效的經營管理。以恒大集團(下稱“恒大”)為例，1997年成立之初，該公司還是一個名不見經傳的地方性房產企業，經過近20年的快速發展，恒大已經躋身中國房地產綜合實力排名前三甲，這得益于其執行了正確的經營管理思路。恒大在發展的第一個階段(1997-2004年)，確立“小面積、低價格”以規模取勝的經營思路;在發展的第二個階段(2004-2007年)確立了“規模+品牌”的經營思路;在發展的第三階段(2007年后)開始著力實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷7重標準化，最大限度降低全國拓展帶來的經營風險，確保成本的有效控制和精品產品的打造，最終成為中國標準化運營的精品地產領跑者。
 

　　有鑒于恒大的成功經驗，產權交易機構要獲得長足發展，離不開科學有效的經營管理。而經營管理主要包含戰略管理、業務管理、財務管理、風險管理、服務管理、人力資源管理等諸多方面。而各項經營管理工作中，戰略管理尤為重要，它直接關系到產權交易機構的長遠發展。戰略管理的核心是企業的職能定位(角色定位)和發展方向與路徑的選擇，以確保企業沿著正確的發展方向，做適合市場需求和市場規律的事，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
 

　　2.4 創新能力
 

　　美國學者比爾·薩波里托曾經說過：“或者創新，或者消亡。尤其是在技術推動型產業中，再也沒有比成功消失得更快的東西了。”可以毫不夸張地說，創新是一個企業得以生存和發展的基石。在科學技術不斷發展、市場需求不斷變化的今天，很難想象，如果一個企業墨守成規、固步自封、因循守舊會帶來一個怎樣危險的后果!
 

　　據《前瞻網》刊發的《柯達破產的悲情啟示》一文介紹，柯達公司曾經創造了全球傳統膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達曾占據全球2/3的膠卷市場，其特約經營店遍街都是。然而，隨著數碼成像技術的發展與普及，數碼產品以迅雷不及掩耳之勢席卷全球，傳統膠片市場迅速萎縮。而率先發明出數碼影像技術的柯達公司，因擔心這一新業務會對傳統業務造成不利影響而將數碼影像技術“雪藏”并堅持固守傳統膠片市場。隨后不久，數碼相機迅速在全球風行，而傳統膠片市場則日益衰弱。柯達公司鼠目寸光、固步自封的這種行徑，最終釀造了破產這杯苦酒。
 

　　柯達公司的案例讓我們清醒地認識到了創新的無比重要性。既然創新如此重要，那么產權交易機構需如何順勢而為提升自己的創新能力呢?筆者就此談談以下幾點建議：
 

　　2.4.1 業務創新
 

　　在做好現有基礎性業務(股權、實物資產、金融資產等)的同時，產權交易機構可加大新業務品種的研究、開發力度。筆者了解到，一些產權交易機構已經開始瞄準體育資源市場(比如為籃球、足球、乒乓球、斯諾克等大型賽事征集冠名贊助商、合作伙伴、供應商)，搭建了體育產業資源交易平臺;一些產權交易機構與軌道交通公司合作，開展了地鐵廣告位招租合作，取得了非常好的效果;此外，隨著農村土地流轉制度改革的推進，產權交易機構也可適時跟進，為農村土地流轉做好相關交易服務工作;再如，有的產權交易機構依托所在地的特色產品，推出了蟲草、黑枸杞交易等。
 

　　開展業務創新，開拓新的業務品類，可有效改變產權交易機構過于依賴政策性業務和單一業務的格局，有利于擴大市場規模和市場影響力，更為重要的是能有效增強產權交易機構的市場風險抵御能力，促進產權交易機構的穩健發展。
 

　　2.4.2 服務創新
 

　　服務無止境。產權交易機構作為服務型機構，是通過提供高水準、高質量的產權交易服務來創造價值的。搞好服務，是產權交易機構各項工作的重中之重。如何在提升服務能力上“更上一層樓”，不斷提升服務的附加值和客戶滿意度?這就需要我們進行服務創新，在“服務”上做文章。比如，我們可適應客戶需求，在風險可控的前提下盡可能簡化交易流程，讓客戶體驗到便捷的產權交易服務;順應互聯網金融發展的大趨勢，嘗試開展交易資金的網上結算;加強信息網絡技術的研究，實現資產受讓的無紙化受理;建立并實行大客戶上門服務制度等。
 

　　2.4.3 招商模式創新
 

　　產權交易機構是接受委托進行產權交易的相關服務的。如何最大限度地擴大產權交易標的的招商，直接關系到產權交易機構平臺功能的有效發揮。除了傳統的報紙、網站宣傳外，還可通過產權交易機構官方微博、微信、QQ服務端等對交易項目進行推介。
 

　　為加大招商力度，產權交易機構還可定期分類編制項目推介動態資訊，向投資人信息庫中的投資人進行點對點的推介。條件允許的產權交易機構，還可成立專門的招商部門，一方面是專門研究招商策略，另一方面是對重點項目集中精力開展專門的招商工作，力圖最大限度地凸顯產權交易機構“發現買主、發現價值”的核心功能。
 

　　(轉自中國產權網-專家觀點欄目，本文作者為湖南省聯合產權交易所 李錚)